En el universo empresarial, diseñar una estrategia es casi un ritual. Consultores, directivos y equipos de liderazgo dedican semanas —a veces meses— a trazar planes que buscan marcar el rumbo hacia el crecimiento. Sin embargo, la realidad muestra un contraste doloroso: un alto porcentaje de esas estrategias nunca se implementan por completo, o lo hacen de manera fragmentada y poco efectiva.
Este fenómeno es especialmente visible en las empresas mid-market: organizaciones que ya han superado la etapa inicial de supervivencia, cuentan con una base sólida y ambición de crecer, pero que al mismo tiempo no tienen los recursos ilimitados de una gran corporación. Se encuentran en ese espacio intermedio donde la presión por escalar es intensa, pero la capacidad para hacerlo con disciplina es limitada.
El dilema estrategia-ejecución
Diversos estudios —como los de Harvard Business Review y McKinsey— señalan que entre el 60% y el 70% de las estrategias fallan en su implementación. No es tanto un problema de falta de visión, sino de cómo traducir esa visión en acciones concretas y sostenibles.
- Exceso de prioridades. La organización quiere hacerlo todo al mismo tiempo, y termina dispersando talento y energía.
- Recursos limitados. A diferencia de las grandes corporaciones, las mid-market no pueden financiar múltiples iniciativas en paralelo sin sacrificar foco.
- Cambios constantes de rumbo. La presión por “no quedarse atrás” empuja a redefinir prioridades cada trimestre, generando inestabilidad.
- Falta de accountability. Los equipos no tienen claro quién es responsable de qué, y los resultados se diluyen entre silos y jerarquías.
La consecuencia es previsible: proyectos inconclusos, desgaste de equipos y un sentimiento creciente de frustración, al ver cómo la estrategia se queda en presentaciones de PowerPoint y no en la realidad operativa.
Cómo se manifiesta la brecha
- Estrategias que cambian con tanta frecuencia que los equipos no logran interiorizarlas.
- Proyectos que arrancan con entusiasmo y se abandonan silenciosamente meses después.
- Líderes que comunican objetivos, pero no los vinculan a métricas claras.
- Una cultura de “hacer mucho” sin poder demostrar qué tanto de ese esfuerzo genera valor.
Este patrón erosiona la confianza y crea un círculo vicioso: los líderes pierden fe en la ejecución, y los equipos pierden fe en la estrategia.
Claves para cerrar la brecha
- Priorizar con rigor: tener el coraje de decir “no” a proyectos atractivos pero no estratégicos.
- Definir métricas claras: pasar de la narrativa inspiradora a indicadores que permitan medir avances concretos.
- Asignar responsabilidad explícita: no basta con tener un equipo encargado; debe haber un líder accountable con autoridad y KPIs asociados.
- Adoptar frameworks de ejecución: metodologías como OKRs, EOS o adaptaciones ágiles permiten dar cadencia, foco y transparencia.
- Crear cultura de seguimiento: no como burocracia, sino como ritual de aprendizaje continuo, con revisiones periódicas y ajustes oportunos.
Un ejemplo realista: cuando el foco cambia el destino
Imaginemos una empresa tecnológica de tamaño medio, con sede en Europa, que busca expandirse a Estados Unidos. Su equipo directivo tenía claro el destino: abrir mercado en EE. UU., diversificar productos y doblar ingresos en dos años. La visión estaba clara y el entusiasmo era palpable.
Sin embargo, el primer año fue frustrante. En cada reunión trimestral se redefinían prioridades: un trimestre el énfasis era en lanzar un nuevo producto, al siguiente en abrir oficinas en Miami, y al siguiente en captar talento en Silicon Valley. Los equipos trabajaban intensamente, pero el esfuerzo se dispersaba. Los comerciales no sabían si priorizar alianzas locales o clientes globales; el área de producto no sabía si enfocarse en mejorar lo existente o en innovar. El resultado: mucho movimiento, pocos resultados.
El cambio llegó cuando la compañía decidió implementar el framework EOS (Entrepreneurial Operating System). La dirección identificó tres grandes objetivos anuales y los conectó con un sistema de reuniones semanales y trimestrales que permitían revisar avances, ajustar prioridades y mantener la alineación. Cada equipo sabía exactamente cómo su trabajo contribuía al objetivo común, y la disciplina del sistema redujo la dispersión.
Los resultados fueron claros: en seis meses la empresa había cerrado un partnership con un integrador en Texas, adaptado su software a normativas locales y duplicado la productividad de su equipo comercial.
La estrategia seguía siendo la misma que un año antes. Lo que cambió fue la forma de ejecutarla: con foco, accountability y un framework que convirtió las reuniones en motores de avance.
Conclusión
La historia de esta empresa refleja una verdad incómoda: tener una estrategia brillante no garantiza crecimiento. Lo que marca la diferencia es la capacidad de convertir esa estrategia en una práctica diaria de ejecución. Para las empresas mid-market, que se mueven en un terreno de recursos limitados y presión constante por escalar, dominar este paso es lo que separa a las que se quedan atrapadas en la brecha de aquellas que logran un crecimiento sostenido.
En Levare creemos que la estrategia sin ejecución es solo una intención. Por eso ayudamos a que la visión no se quede en un documento, sino que se traduzca en resultados tangibles, medibles y con impacto real.
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